Desestructurando las organizaciones

Hace unos días tuve la suerte de participar en un taller de Niels Pflaeging de Betacodex. El título ya prometía: “Organizar para la complejidad”

Dedicamos el día a algo muy parecido a desestructurar la empresa. Primero analizando y sobre todo cuestionando los principios que gobiernan el management actual. Después exponiendo alternativas.

Esas alternativas pasan por construir organizaciones en red, robustas ante la complejidad, cercanas a su propósito y más aptas para las personas. Empresas centradas en la creación de valor.

Las ideas que salieron de allí fueron muchas. Algunas muy nuevas para mí, sobre otras ya había leído y algunos casos incluso había podido ensayarlos en mi entorno.

Lo nuevo te abre una nueva perspectiva, sobre lo que ya conoces es un lujo poder ver la visión de alguien que lo ha experimentado en primera mano y sobre lo que ya has podido intuir o experimentar tener una visión de conjunto como la que expuso Niels, desde luego te reafirma.

Resumir todo lo que se habló es difícil, así que me voy a conformar con recoger algunas de las frases que de allí salieron y recomendaros la lectura de la presentación y de una extensión sobre estructuras en las organizaciones.

“La única cosa capaz de afrontar con eficacia la complejidad son los seres humanos. En la complejidad, la cuestión no es como resolver un problema, sino quién puede hacerlo. Lo que importa por tanto, son personas capacitadas, o personas con maestría. Personas con ideas.”

“Los sistemas no mejoran retocando sus partes, sino trabajando en sus interacciones”

“Los más importante que las organizaciones pueden hacer para estimular el rendimiento es facilitar oportunidades para conectar individuos y organización a través del propósito y del trabajo.”

“La coordinación centralizada es un lujo que las organizaciones en mercados complejos no pueden permitirse.”    

“Podemos tener dos objetivos: crear o sostener islas de felicidad o transformar organizaciones. Las isas de felicidad suelen estar sostenidas por personas individuales, cuando no están la isla se pierde.”

“Para el cambio profundo es necesaria la sensación de urgencia.”

El ánimo con el que salí de allí es exactamente el lema de sus exposiciones: do it real!

El cambio en las organizaciones no sólo es posible, es absolutamente necesario y en el momento en el que estamos tremendamente urgente.

El cambio en el sector público aún más. Nos cansamos de repetir que recortar la administración no reduce sus problemas y que las recetas que amenazan con aplicar no harán más que empeorarlos, pues en la mayoría de los casos se trata de aplicar modelos de gestión que están más que cuestionados.

Hagamos que la administración se centre en su propósito, que es el servicio a lo común y liberémonos de todo aquello que lo dificulta.

DO IT REAL!

Para los que se queden con ganas el jueves 20 de Diciembre a las 18:30 nos juntaremos en el CIEM Zaragoza con @tolivern y @AlfonsoRomay a charlar sobre el tema.

Por cierto que ya anuncian la segunda parte para el 2 de Marzo en Barcelona. Voy guardando hueco en la agenda.

Recortes de ilusión

Algunos de los soñadores que reclamábamos una administración mejor, orientada al ciudadano, servicial y práctica, creímos ver en esta crisis una oportunidad para mejorar.

Ya que, sorprendentemente, tras una crisis provocada por la especulación urbanística las miradas se dirigían al servicio público, íbamos a salir un montón de funcionarios con nuestras "libreticas" (vale, vale, algunos apuntan en el iphone) con listas de ideas de cómo mejorar, optimizar o reconducir muchos servicios administrativos.

Yo era de esos. Pero tras ver pasar varias veces una implacable guadaña que tan sólo cercena a nivel presupuestario dejando además la incertidumbre de cómo se va a seguir prestando servicio, me he pasado al otro bando.

Me he pasado al bando de "cogeros todos por los brazos, agarraros fuerte y haced una barrera humana para defender lo nuestro". Y ya, como con los hijos, que el nuestro no será el más guapo, ni el más listo pero que, para nosotros, es el mejor. Y que no lo critiquen, que por mi hijo mato.

Pero luego llega unos compañeros funcionarios, de esos que le han robado al menos 1000 euros de su sueldo (que total seguro que lo iba a usar para comprar langostinos o desgravarse por amortizar hipoteca y eso que nos ahorramos) y resulta que esta semana, quitandole horas al sueño, a sus familia y al tour de francia, han conseguido implementar un proceso que hace más eficiente la gestión, ahorra tiempo a los trabajadores y pago de horas extras a los presupestos.

Y entonces te das cuenta que igual que pedíamos que la administración tenía que funcionar pero dedicar un espacio a revisarse y mejorarse, nosotros, los funcionarios tenemos que seguir actualizando nuestra "libretica" con las mejoras e ideas que se nos ocurran mientras defendemos las bondades y necesidad de un modelo público, plural e independiente.

Hoy es un día para apoyarnos, para lamernos las heridas de ver cómo nos quitan parte de nuestro sueldo para destinarlo a lugares con una gestión económica dudosa, de cómo perdemos derechos adquiridos para compensar ínfimamente agravios económicos. Hoy es un día para saber que no podemos dejar que nos quiten nuestros sueños. Que nuestras aspiraciones por mejorar el servicio no deben morir y hoy no tienen por qué estar más lejos que ayer.

Hoy es un día para creer y defender más que nunca lo público. Y para dar las gracias a Javier, Iñaki, Guillermo, Sergio y Belén por mantener la ilusión y contagiarnos.

Mujeres que no se esconden

Ayer el club de Opinión La Sabina  nos invitó a la entrega de sus premios Sabina de Oro y de Plata. En su concepción, busca "ser un espacio de debate que contribuya a la presencia de la mujer con voz propia en nuestra sociedad", así que como para no ir !!

Pocas veces en este blog que nació enfocado en una dirección muy concreta, hemos hecho referencia al hecho de ser mujeres, pero sí hemos hablado muchas veces de situaciones que no entendemos, de sistemas estructurales que provocan injusticias y sobre todo de la necesidad de cambio. Dejadme que después de la tarde de ayer, reflexione sobre mí misma no como funcionaria, ni como deliberativa, sólo como mujer:


 Soy una mujer a la que como a muchas otras, la vida no siempre se lo pone fácil, y que sin embargo con el tiempo voy aprendiendo que mis supuestos fracasos me llevan más lejos que mis supuestos éxitos.


Tengo un cuerpo de mujer que cada vez con más claridad va contando mi historia reflejada en señales que quedan en él grabadas, y que recorre un camino lleno de cómplices que me apoyan y acompañan.


Soy una mujer que a la vez es madre, que encontró en la maternidad una insospechada forma de ser más yo.


No sé si soy luchadora, pero sí se que soy soñadora y cuando pones nombre a tus sueños renunciar a ellos es renunciar a ti misma, así que no es constancia, ni lucha, es supervivencia.


Todo esto hace que de vez en cuando, en días como ayer, disfrute mezclándome entre mujeres que no se esconden. Entre esas mujeres que siguen teniéndolo difícil para acceder a puestos directivos, que siguen siendo víctimas de quien les hace daño porque las consideran suyas o que son las primeras víctimas en las situaciones de crisis, y que sin embargo, siguen buscando su lugar en un mundo donde la desigualdad ya pesa demasiado.

Días para recargar pilas. ¿Off topic?

Hay días en que es difícil hablar de cómo mejorar la administración. La visión de un aluvión de recortes indiscriminados que dejarán a los empleados públicos bregando por mantener algo del servicio que, hasta ahora, prestaban no anima mucho.

Pero, sorprendentemente, siempre hay razones para alegrarse y encontrar referencias. Por ejemplo, este empleado de la limpieza que saca unos segundos al día para alegrar y motivar a unos niños en el colegio. ¿Acabaremos contratándole para poder llegar al final del día en nuestro trabajo?

Y ahora ya, que estáis con ganas, os recomiendo este post del pediatra Jesús Martínez (@jmartinezal) haciendo un alegato al empoderamiento.

Ahorrar en sanidad

Tengo una amiga, trabajadora de una empresa privada especializada en instalación de sistemas de gestión en administraciones públicas que trabajó dirigiendo un proyecto de este tipo en un hospital público. 

Nada más empezar el trabajo ya me comentó alarmada el despilfarro que ella veía y que, a su juicio, nadie hacía nada para evitar tanto gasto inútil.

En ese hospital, mi amiga dió con una enfermera con iniciativa y muchas ganas de mejorar la gestión. Conectaron y conversaron mucho durante el tiempo que duró el proyecto.

Esta enfermera, ante las quejas de mi amiga, le propuso que intentaran mejorar algún aspecto. Ahí ya, mi amiga, tuvo problemas para elegir uno. A pesar de eso, localizó uno muy claro. Algunas auxiliares, al comenzar el turno, estuvieran los goteros de los pacientes de la planta como estuvieran, los desechaban y los reemplazaban por unos nuevos. A todas luces era un despilfarro de material farmaceútico.

Algunas auxiliares a las que les comentaron esta práctica dijeron que lo hacían así porque lo habían visto hacer. Pero otras, les fueron explicando por qué lo hacían. La más veterana era la que mejor lo explicó. El gotero puede terminarse en cualquier momento y, si ellas no están pendientes, el paciente se queda sin medicación. A veces, no es vital, pero otras veces es crucial para mantener estable al paciente. Cambiándolo al principio de su jornada ya tienen la garantía de que no se terminará durante el turno. Y es que, también, el que se acabe el gotero y no se reemplace causa al paciente y a sus familiares sensación de caos, abandono y desasistencia.

Mi amiga, como buena informática, les dijo que, a la vez que se registraba que se había prescrito el gotero, se podía registrar a qué hora se había aplicado y que el propio programa calculara cuándo iba a terminarse y que les avisara. Ya acordaron que fuera con un margen porque podría avisar cuando estuvieran atendiendo una parada o realizando curas, etc...

Pero la auxiliar veterana puntualizó que, si había que cambiarlo mientras servían las comidas, por ejemplo, si interrumpían el reparto de comidas para ir a cambiar el gotero o bien, retrasaba la recogida y devolución de las comidas a cocina y, por tanto, afectaba a cocina y, posiblemente, a la atención de la planta (las auxiliares estarían más tiempo ocupadas con esto) o bien, al paciente, aunque le habían servido más tarde, le recogían a la misma hora. Es decir, empeoraban la calidad de vida del paciente haciéndole comer más rápido.

Fuente http://juliozarco.com

Mi amiga seguía en modo informático y les decía que, entonces, el programa lanzaría los avisos teniendo en cuenta el margen de las comidas.

Pero entonces también había que tener el cuenta las mediciones de tensión, los cambios de lencería, la limpieza de habitaciones, ... y, todo eso, sin entrar en las particularidades de cada planta (por ejemplo, en las plantas de maternidad hay un tiempo para consultar sobre la lactancia,...)

Después de seguir dándole vueltas llegaron a la conclusión de que lo mejor para pacientes, servicio y asistencia era realizar el reemplazo de goteros al comienzo de turno. Pero mi amiga y, ahora, la enfermera y, también, la auxiliar en lo que ahora estaban de acuerdo es que, si se pudiera reducir la cantidad de goteros desechados, sin aumentar el coste, podría reducirse el gasto.

Hacerlos para durar justo las ocho horas del turno tampoco era buena idea. Unos turnos duran ocho horas y, otros diez. Además, podían empezar el turno con una parada cardiaca u otra intervención urgente y no tener tiempo de cambiarlos. Mejor que duraran algo más. Otra idea era que los goteros duraran, al menos, 24 horas. Pero ya se les escapaba si sería rentable o no ese tamaño. Si aumentaría el coste o si se seguiría desperdiciando tanto suero. Y, además, no podían avanzar sin consultar a los proveedores.

Pero, ahora, mi amiga ya no tiene tan claro lo del despilfarro. Ahora ya sabe que hay gastos que si, se reducen, significa reducir atención sanitaria. A veces sin demasiado impacto y, otras, con riesgo vital. Dice que tiene muy claro es que, para ajustar gastos, hace falta tiempo, dedicación y estudiarlo hablando con los agentes implicados.

Los líderes grises

He "sufrido" varios procesos electorales últimamente, en diferentes niveles. Desde unas elecciones generales, pasando por las locales hasta, incluso, a nivel de reunión de vecinos. Y es frecuente descubrir entre el equipo de una candidatura algún miembro con más carisma y liderazgo que el propio candidato. Incluso, a veces, entre las bases, lejos del equipo que se presenta.

Uno puede pensar que se ha cruzado con una futura promesa de ese grupo o partido. Pero, al pasar el tiempo, te das cuenta que no. Que siguen bajo un techo de cristal misterioso que hace que nunca ocupe una dirección para la que, probablemente, estaría más preparado que quien la ostenta. Y que, como mucho, le dejen algún "puesto sobrante".

La pregunta es ¿Cómo llega a representante alguien que no es, precisamente, el que mayor capacidad tiene de liderar un grupo?

Esta situación también se extrapola a los procesos de selección, tan frecuentes en la administración. El seleccionado no es, a priori, el que podría ser el favorito entre los candidatos.

Pero, como las comisiones de selección, suelen estar formadas por unas pocas personas, solemos encontrar la explicación de estas sorprendentes elecciones en favoritismos o en alguna cualidad oculta al exterior que el seleccionador ha valorado por encima de todo.

Podemos dar esta explicación por buena. Pero, ¿Qué ocurre en los procesos democráticos de un número elevado de personas? ¿Por qué, en ellos, tampoco se elige al más carismático, el que tiene capacidad de arrastrar a las masas? Es más, ¿Por qué, a veces, ni si quiera tiene apoyos sucientes como para presentarse como opción?

Analizandolos, tengo la sensación que la respuesta está en la incomodidad que estos líderes provocan. Tienen claro determinadas actuaciones, no renuncian a algunos principios, pueden tener unas bases sobre cómo actuar,... Esto genera simpatías pero también cierta repulsa entre quienes están alrededor.

Y, se teme tanto a esas fobias, a esa posible falta de apoyo, que se opta por elegir a personas que no generen esas animadversión pero, precisamente, porque tampoco son capaces de generar filias potentes. Se eligen personas grises.

Estas personas no tienen capacidad para marcar lineas de dirección para que camine el resto del equipo. No pueden motivar ni empujar. Sus etapas se caracterizan por el vacío. El vacío de no realizar ninguna labor relevante, de marcar o imprimir una dirección. Eso sí, sin haber levantado fuertes voces en contra ni haber encontrado gran oposición.

Y, quien elige así ¿está equivocado? ¿Somos capaces de apoyar a un dirigente a pesar de que algún detalle de su vida o una pequeña parte, no relevante, de su ideología no nos guste o no la compartamos completamente?


Me temo que, de ser cierto, estaremos construyendo una sociedad de líderes grises. Sin demasiado carisma. Ni capacidad de liderazgo, ni de movilización. Y, si no hay conductor, el coche no va a ningún lado.

¿Resuelves problemas cortándote la mano?

Imagina que vas de paseo por el monte y decides acercarte a ver mejor un paisaje por una zona de difícil acceso. El paisaje ahí es mucho más bonito. Pero, el agreste camino te hace resbalar. Te agarras a una rama para no caer pero te clavas una astilla en la mano.

Tienes mala suerte y no puedes sacarte la astilla y se infecta. Debes que acudir a un centro de salud donde te indican que te apliques durante una semana pomada antibiótica y que vuelvas después a que te la extraigan.

La experiencia en sí ha sido buena. Has visto un gran paisaje. Pero las consecuencias, bastante  molestas. ¿Qué harías para intentar no volver a tener el mismo problema? ¿Evitarías ir por senderos difíciles? ¿Comprarías un bastón o unos guantes? o... ¿Te cortarías la mano para no tener ese mismo problema otra vez?

Esto se me ha ocurrido después de que me contaran el problema que se ha dado en un centro de salud.

Para quien no lo sepa, los pediatras suelen recomedar al menos un par de vacunas fuera del calendario vacunal a los niños. Esto significa que son los padres los que, si deciden dárselas, deben comprarlas en la farmacia. Y, habitualmente, los propios pediatras cuadran el calendario vacunal oficial con ellas, supervisan su administración. Y son los enfermeros pediátricos los encargados de inyectarlas como el resto de las vacunaciones. Una de estas vacunas puede costar entre 60 y 80€

En este centro de salud que me comentan, a la enfermera, al ir a preparar el inyectable, se le cayó y quedó inutilizable. La madre puso una reclamación al centro solicitando que la enfermera se hiciera cargo del coste de la adquisición de la vacuna.

fuente imagen masquepadres.com

Desconozco cómo se resolvió el asunto en concreto pero sí la medida general que se adoptó para evitar otro problema similar: En el centro no se administrarían vacunas no contempladas en el calendario de la administración.

La solución protege al colectivo de enfermería que ya no se van a volver a encontrar en dicha situación pero ¿a los pacientes del centro? ¿A la sociedad?

Los que ahora quieren seguir el consejo de ponerse esas vacunas deben de abonar, además de la vacuna, un ATS privado, lo que eleva aún más el tratamiento haciéndolo inaccesible a un porcentaje más amplio de la población. Se introduce un factor más de desconfianza "¿El pediatra me la recomienda para que llevarle negocio al ATS?". Pero, sobre todo, se introduce una normal global estricta que no sería necesaria para un porcentaje amplio de los usuarios del centro de salud que serían capaces de entender un accidente.

Desde mi punto de vista una norma que advirtiera al paciente de la situación y de su propia responsabilidad e, incluso, de la posibilidad (seguramente muy pequeña) de rotura durante la manipulación que incurriría a su cargo y que o bien la acata o tiene la opción de contratar un servicio privado. Incluso de elaborar un documento que el usuario pueda leer tranquilamente en su casa y deba presentar firmado para que le administren el tratamiento es mucho menos perjudicial para el sistema global pero igual de eficaz contra posibles reclamaciones al personal.

Sin embargo, ejemplos como estos de decisiones salomónicas tenemos a diario en la administración. La pregunta es cómo forzar a que el mecanismo de toma de decisión ante problemas evite soluciones de "si me corto la mano nunca más se me clavará una astilla".

Sobre una reforma universitaria en términos de innovación social

Acaba de ser nombrada la comisión de expertos que estudiará la reforma del sistema universitario.

Con el plazo que tienen para presentar su propuesta, podemos imaginar que recogerán lo ya trabajado en este tema que es mucho y lo adaptarán a una situación cada vez más difícil y con unos prerrequisitos que no conocemos, pero que se van avanzado con esos globos sonda como el número mínimo de alumnos por titulación.   

Pero creo que antes de pensar en qué tipo de reforma necesitan nuestras universidades debería reconocerse el valor que aporta embarcarse en un proceso de reflexión sobre su calidad y la de su sistema de gobernanza. Ya nos gustaría que el gobierno abriera el mismo proceso de reflexión sobre la calidad de sus gestores/gobernantes y propusiera soluciones que garantizaran que se revierten en la sociedad las acciones de gobierno o que las personas que ocupan los puestos de responsabilidad realmente son las mejores preparados para ello.

Los documentos que se publicaron en su momento me parecen de una honestidad modélica y que dibujan un diagnóstico del sistema universitario con el que es difícil no coincidir. Quizá sea más fácil discrepar en las propuestas de solución.

Puede que la universidad necesite una reforma estructural, pero mucho me temo que también esta vez, al igual que con el resto de las AAPP, veremos una reforma que se limita a encoger, a dejar más pequeñas unas organizaciones con los mismos vicios, desajustes e ineficiencias.

En las universidades además, hay otro gran peligro y es la adaptación del modelo universitario para que encaje en los rankings internacionales. Ese objetivo que podría ser muy loable, es tremendamente peligroso. Una organización debe primero definir su finalidad y luego diseñar las medidas para ver si se acerca a sus objetivos. Cuando el proceso es el contrario, cuando el objetivo es cumplir unas medidas definidas por otros, se pervierte el sistema, se diluye la razón de ser y los resultados a medio plazo no pueden ser buenos.

A propósito de todo esto circula por la red un manifiesto donde queda patente que los problemas de la universidad española lo son de la europea también.

Si no queremos caer en la reducción o en la simplificación de un problema que es muy complicado, la reforma universitaria no debería plantearse sólo en términos de eficacia sino en términos de innovación social.

Daniel Innerarity lo explica bien en “la democracia del conocimiento”:

“las innovaciones sociales son nuevos caminos para alcanzar objetivos, especialmente nuevas formas de organización, nuevas regulaciones, nuevos estilos de vida, que modifican la dirección del cambio social, solucionan los problemas mejor que las prácticas anteriores. […]

¿Y si la verdadera innovación consistiera menos en la invención de soluciones para problemas ya existentes que en el descubrimiento de problemas nuevos, hasta ahora inadvertidos o reprimidos? En una sociedad bien construida, las soluciones de eficacia no pueden resolver completamente los problemas de legitimación.”

Cuando se busca solamente la eficacia, se está buscando una mejor solución a la misma pregunta. Cuando se plantea en términos de innovación social, no se trata sólo de la búsqueda de soluciones para problemas ya conocidos sino que se va más allá buscando el descubrimiento de problemas hasta ahora inadvertidos o reprimidos.

La universidad de la sociedad del conocimiento no puede regirse bajo los mismos patrones que la del sigo XV. El problema no es tanto la mejor o peor gestión como que su papel debe ser revisado al tiempo que abre un proceso de transformación de la mano de la sociedad en la que se enmarca.

Reimaginemos la universidad, a tiempo estamos.

Gobierno abierto y universidad

 

Parece que no, pero poco a poco la necesidad sobre el cambio en la administración se va convirtiendo en un debate en el que cada vez hay más participantes. Las palabras transparencia y gobierno abierto cada vez aparecen con más frecuencia no sólo en ámbitos específicos sino en artículos dirigidos a un público generalista. Una muestra de ello es mi propio entorno de trabajo. En mi universidad estamos inmersos en plena campaña electoral y ambos candidatos hacen de la transparencia uno de los pilares de sus programas.

A raíz de las elecciones a Rector escribí un texto en el que de manera muy breve intentaba plasmar la capacidad de transformación de los principios del gobierno abierto y es el que reproduzco a continuación:

La filosofía del Gobierno Abierto (oGov) se va colando en las administraciones públicas de nuestro entorno y las va transformando. A menudo me gusta pensar en cuáles serán los caminos que abrirán los principios sobre los que descansa: transparencia, participación y colaboración en nuestra universidad:

La transparencia generará una universidad en la que confiar, porque la falta de transparencia nos convierte en sospechosos. El conocimiento será la base que reforzará la relación con los ciudadanos. El diálogo con la sociedad irá progresando en un camino donde las sensaciones dejen paso a los datos.

La participación dará lugar a una universidad que escucha, capaz de transformar las conversaciones en conocimiento, las quejas en oportunidades y el talento personal en aprendizaje de la propia organización. Un lugar donde la inteligencia colectiva se convierte en el motor que impulsa los cambios.

La colaboración será el germen de una universidad enlazada. Nos configurará como el nodo de una red generadora de oportunidades, un entorno en el que a través de la conectividad se impulse la coprodución, favorezca la innovación entendida cada vez más como un proceso distribuido y nos fortalezca como creadores de valor social.

Esta es la universidad de la que me gustaría formar parte y por la que trabajo cada día.

¿Por qué sé que la administración se transformará?

Ningún cambio es fácil pero el del cambio cultural en la administración tiene tintes de heroico. Sin embargo hay veces en las que te llegan señales que te reafirman en que es el camino que nos toca andar hoy, incluso de que cada paso que se da es una conquista sin vuelta atrás.

Lo que viene a continuación es un texto para ser guardado y releerlo. Alguien cercano lo ha hecho público y merece con creces un espacio en este blog.

“Hace meses en mi área nos vanagloriábamos de tener un buen ambiente de trabajo, de ser un grupo saludable, de estar contentos con el trabajo que desempeñábamos. En aquéllos tiempos nos creíamos con capacidad de definir nuestro propio puesto de trabajo, de llenarlo de contenido y de darle un proyección trascendental. A través del trabajo también cabía realizarse. La administración podía cambiar. 


Estábamos seguros de que el ambiente laboral dependía totalmente de nosotros. Hicimos de la amabilidad una norma de comportamiento. 


El corpus teórico de esta experiencia venía definido por una iniciativa de mejora que en clave interna llamamos Nuestro_GPW en referencia a Great Place to Work, la batuta corría al cargo de alguien del equipo y a los distintos grupos de trabajo se apuntó una buena parte de las personas del área. En nuestro jefe teníamos un gran animador. Un breve documento titulado "Nuestra filosofía de trabajo" que resume el quehacer de nuestro_gpw, es el reflejo del optimismo, la frescura, la confianza y ganas de cambio que experimentábamos por aquel entonces.


Al hilo de los nuevos tiempos, se pone de moda el gobierno abierto de Obama. La misma persona sigue con la batuta y hace de la administración deliberativa, con la participación y la transparencia como patas fundamentales, la bandera que va a seguir animando al área. Creímos, y seguimos creyendo, que la administración debe cambiar. 


Hemos acabado con lo bueno, ahora pasamos al gris oscuro. Los nuevos tiempos también traen cambios en la gestión. Se elimina todo vestigio de participación disolviendo grupos de trabajo y se eleva la transparencia a tan altas instancias que desaparece por completo. 


Nos hemos quedado sin horizonte y a cambio ¿qué queda? Tristeza, desasosiego, impotencia y mala leche.

No puedo soportar unas prácticas que están totalmente alejadas de principios que para mí son ya irrenunciables: participación, transparencia y colaboración. Suena hueco, pero ya somos muchos los que creemos que es la única vía hacia una administración más eficaz y más volcada en el servicio a los ciudadanos.”


Los pasos en este nuevo modelo de administración son difíciles y no tan rápidos como muchas veces nos gustaría, pero sin duda son irreversibles. Puede parecer paradójico, pero precisamente este grito de inconformismo es la mayor garantía de que los cambios llegan para quedarse y que los intermedios de oscuridad, son eso, sólo intermedios.

Cada persona dentro de la administración que reclama renovación, que busca llenar de contenido su puesto de trabajo, es un motor de cambio imparable que hará que finalmente la transformación que la administración necesita se imponga.